L’alignement culturel ?
Richard Barrett, ancien Values coordinator à la Banque Mondiale, spécialiste de la conduite des transformations en entreprise, a montré combien les performances d’une entreprise sont conditionnées par « un alignement des valeurs ». Cet alignement, cette cohérence générale repose sur quatre principes :
- Cohérence des valeurs entre celles vécues par l’entreprises et les valeurs personnelles des collaborateurs
- Cohérence de mission. Faire en sorte que chaque poste, chaque compétence et objectif soient pertinents par rapport à la dynamique générale de l’entreprise.
- Cohérence personnelle. Permettre à chacun, notamment en donnant l’exemple à travers la Direction et les managers, de ressentir une cohérence entre ses valeurs et ses actes pour l’entreprise.
- Cohérence structurelle. Aligner les valeurs de l’entreprise avec les process et la politique RH de l’organisation.
Cette cohérence générale est aujourd’hui travaillée et recherchée par les entreprises qui y voient un avantage concurrentiel pour durer. Ce serait une des clés essentielles d’une démarche qualité.
Richard Barett a montré que pour augmenter la cohérence, il est essentiel de définir, en se souciant du ressenti collaborateur, les valeurs de l’organisation. Ces dernières définissent le rapport collectif au travail et les buts que se donnent l’entreprise. Elles participent à donner aux individus une structure de référence. C’est pourquoi elles doivent être définies et précisées par l’entreprise afin de générer une adhésion collective. Cela permet de créer un capital culturel et de développer la productivité, le taux d’engagement des collaborateurs et l’inventivité au sein d’une organisation.
Richard Barrett
« Les valeurs sont les moteurs de nos aspirations et de nos intentions ».
Quand cette cohérence et cette dynamique sont absentes, il parle alors d’entropie culturelle.
Le taux d’entropie culturelle : un frein important à la démarche « Qualité totale »
Ce taux mesure le niveau de dysfonctionnement, voire de désordre au sein d’une organisation. Emprunté à la physique, le terme entropie décrit habituellement les forces qui tendent à s’échapper d’un système thermodynamique et à créer par là une perte d’énergie et une baisse de structuration. Le système ne peut plus atteindre ses performances optimales, mobilisant une trop grande quantité d’énergie uniquement pour préserver son fonctionnement.
L’emprunt de ce vocable au monde de la physique parle donc clairement. Le taux d’entropie culturelle est là pour mesurer les éléments, les fonctionnements, les systèmes créant une dynamique entropique et qui génèrent par là une dissolution du collectif, de la marche unifiée que vise l’entreprise et, in fine, une baisse de productivité.
Plus le degré de dysfonctionnement est grand, plus la quantité d’énergie que les collaborateurs doivent mobiliser pour réaliser le minimum que demande leur poste, augmente. Par conséquent, ils ne peuvent pas la déployer ailleurs et autrement : créativité, inventivité, culture d’entreprise… Cette énergie investie en plus, mais surtout en trop pourrait être économisée en travaillant sur la culture d’entreprise et l’ensemble des facteurs endémiques favorisant les dysfonctionnements.
Quelles sont les causes génériques de l’entropie culturelle ?
Ce terme caractérise tout ce qui vient nuire à la qualité du travail. En sachant que pour que cela soit appelé entropie culturelle, il faut que ces facteurs négatifs soient le fait d’un fonctionnement inhérent à l’entreprise. C’est pourquoi l’entropie culturelle se perpétue à travers les arrivées et les départs.
On peut lister un certain nombre de phénomènes habituels :
- Cadre de travail mal défini : procédures et objectifs peu clairs
- Relations dysfonctionnelles entre les collaborateurs (concurrence, contrôle…). Le cadre de travail n’étant pas là pour équilibrer les diverses tendances personnelles.
- Problèmes de communication.
- Absence de buts communs et explicites
Taux d’engagement et niveau d’entropie
Le taux d’engagement des collaborateurs influence grandement le taux d’entropie au sein de l’organisation. Plus les collaborateurs sont engagés, plus le niveau d’entropie est faible. En effet, si les individualités d’un système sont impliquées dans la préservation et l’amélioration de ce système, son efficacité augmente. Plus le collectif est solide, plus les collaborateurs réussissent à se mettre à son service, moins l’entropie est forte et plus l’organisation reste performante. Cela tombe sous le sens. En témoigne un graphique du Barett Values center.
Bien évidemment, c’est un cercle vertueux. Plus l’entropie est faible, plus l’engagement est grand. Etc.
Résonance culturelle interne et externe
Si la hiérarchie réussit à déployer un cadre culturel fort pour l’ensemble des collaborateurs, l’organisation devient plus productive et les managers peuvent se reposer sur des individus partis prenante de la vie de l’entreprise.
Cette dynamique aura alors une double résonance organisationnelle :
- Non seulement cela essaime parmi les collaborateurs et solidifie le collectif. L’organisation et les collaborateurs émettent alors la même note.
- Mais cette résonance interne va faire écho au dehors, à la manière d’un son harmonieux et continu, elle saura se frayer un chemin parmi les clients et les entreprises partenaires
